小米汽车购买者的议价能力分析_小米汽车估值

1.现在随便哪个车企，都馋罗永浩，但卖车真能靠他吗？

2.小米手机成本大约在1300-1500元间 苹果手机零售价199美元 一个季度赚几十亿 安你小米来说199是你的成本价

3.中远海控究竟是不是周期股？

4.如何做行业分析

5.有哪些较为成功的饥饿营销案例

前段时间，Costco首家大陆店在上海开业，现场直接被挤爆。让人不禁感叹，Costco做得真厉害。

事实上，不少商界名人都盛赞Costco，亚马逊贝索斯、小米雷军、拼多多黄峥、名创优品叶国富都将它看作学习的标杆。

那么Costco到底有哪些地方是值得学习的呢？

我们总结了三点，不光适用于零售行业，也是普通创业者都能学习的。

Costco堪称会员制仓储超市的鼻祖。1983年，Costco在美国西雅图开出第一家店，就开始用会员制方式，只能买了会员才能在店里购物。

如今三十多年过去了，会员制已经广为各行业所用。零售、电商、、餐饮、服务行业，会员制无处不见。

但外表大家都是会员制，有的内核却完全不一样。

比如便利店、电商等，用户买了会员，获得的实际优惠非常少。卖会员时，打包各种优惠，价值998元的礼包，里面全是原本就免费送的东西。让人感觉完全是被割韭菜。

还有健身房的会员制，办卡前各种好听的，什么服务、环境，办卡后一段时间，还有教练来接触、指导，目的是让你买私教课。一旦发现你没有意愿，那么你就只有一个人一边去玩。甚至有的你带着朋友相互着练，对方还会来干扰。 会员条款里充满着各种不平等条约。 同样的还有美容院，交费前是上帝，交完钱变成孙子。

这样的会员制，根本无法吸引住用户，复购率低得吓人。

而Costco会员的复购率高于90%，铁粉一大堆。

为什么会这么高呢？

看看人家的，不是一般企业能比较的。

首先，Costco的商品本身就卖得很便宜，这就是吸引力。 用雷军的话来说：“进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种信仰”。

其次，会员费可以通过消费赚回来。 在美国，普通消费者可以选择精英卡和普通卡，年费分别是120美元和60美元。精英卡可以享受销售金额2%的返利。我们来算一笔账，只要买6000美元，就能赚回会员费。Costco卖的东西这么多，一年买6000美元，对于一个家庭来说并不是什么难事。

还有其他的也非常诱人。比如大部分商品90天内无理由退换货，包括拆过的零食、穿洗过的衣服。商场还有大份量的免费试吃，还可以免费检测听力、视力。商场里加油站的汽油也比外面卖得便宜……

甚至， 买了会员发现不好，还可以退会员。

可以说，Costco的会员制做到了让用户放心买，绝对不会吃亏。

也许有的具体措施并不适合中国国情， 但要做到以用户为上，而不是割韭菜，这样的理念是值得学习的。

零售的核心壁垒在哪里，一定是供应链。表面看，Costco的商品物美价廉决定了它受到广大消费者的青睐，但能做到 如此高的性价比，靠的是背后供应链的支持。

一般的大卖场，商场数量非常多，沃尔玛常态的SKU有13万多个，基本什么都能买得到。而Costco的商场品类却非常少，SKU只有4000个左右，但都是高频、刚需商品。有人就说过，什么东西是你不必要买的，那就去Costco看一看，如果Costco没有，说明这件东西没有必要买。

少量的SKU，加上大份量的包装，因此Costco的购都是大批量的，可以获得较大的议价能力。同时，他们绕开了中间商，直接与生产商合作。 没有中间赚差价，成本更低，卖的价格也就更低。 这是才能卖低价的最主要原因，这是难以复制的能力。

Costco主要选择与中高端品牌合作，会考核产品品质、供应链能力等多个方面。一旦发现问题，至少三年不会与对方合作。由于Costco在大陆还没有供应链，所以这次在上海开店，货品主要由台湾和日韩东南亚较为成熟的供应链提供。Costco在台湾已经开了20多年。

为了让品牌商降低，Costco还自建品牌， 比如Kirkland Signature。商场的商品有25%都是自营品牌。只要品牌商不愿意降价，Costco随时都可以用自营品牌替换。一直以来，Costco的毛利都低于14%，比同行低至少10个百分点。

用户与供应商的需求总是有一定的冲突，要给用户低价，就必须压缩供应商的利润。但是在最初与上游生产商合作时，Costco没有过分榨取，而是帮助供应商改进物流、生产流程等来降低成本，实现了更好的销售。

当然，卖低价，拥有对上游供应商强势的实力，不是所有的公司都有的。 Costco供应链的另一个厉害的地方在于它的高效率。

过去三年，Costco的存货周转率是11.5次左右，而高周转的鼻祖沃尔玛约为8.5次左右，永辉超市约为8.1次。这样的供应链效率远比同行高。

小米生态链、网易严选学的就是Costco的高效供应链，在选品上下足功夫，以ODM模式直接对接大品牌代工厂，以贴牌方式生产，用高品质、低价售卖。

我们能学到的更普适的道理则是， 创业者一定要抓住核心环节，不断去建造、优化。

Costco的成功并非一蹴而就，而是经历几十年的发展才有了今天的样子。

最早推出会员制的时候，人们不接受这种先付费的方式，也理解不了什么是会员制。结果办会员的人很少，Costco差点就倒闭了。

后来，Costco做了改变， 给精英会员返点，只要有消费，就返2%。

精英会员一年的会员费是120美元，每个月只要消费500美元，一年就是6000美元，返点120美元，会员费就赚回来了。如果多买，还能再赚到钱。

Costco除了卖日常用品、零食、肉类外，还有电子产品等大件，对于Costco定位的中产人群来说，一个家庭一年6000美元消费不是难事。

这些措施实行后，Costco的会员迅速增加，而且第二年续费率达到96%。可以说，它的这一 探索 成功了。这是它的其中一次 探索 。

另外一次是Costco定位的转变。刚开始，它们做的是中小企业的生意，因为大包装更适合企业购，不太适合个人消费者。

但是企业用户实在太小，导致Costco的用户并不多。缺少用户，公司差点经营不下去。后来，Costco才转型，面向个人消费者。没想到个人消费者很给力，救活了公司，并让公司越做越大。

同样，企业用户也没有放弃，现在你还能看到Costco有企业会员。

所以，牛逼的企业也不是找到一种方法，找准一种商业模式就能无往无利，而且是靠不断的摸索，现在的失败都是为成功铺路。

现在随便哪个车企，都馋罗永浩，但卖车真能靠他吗？

如今小米公司成为了互联网企业关注的焦点，它起来的太快了，让人应接不暇，不过它的成长之路很值得研究。

小米成立已经有两年多了。从刚开始成立时候的1100万美金到如今估值40亿美金，是怎么做到的？现在，正值它的光辉岁月还是危机四伏？面对后面追扑上来的虎狼之师，小米接下来怎么熬？

在回答这个问题之前，作为手机硬件产业链中的一个从业者，我首先想从中总结一个创业公司从初创到如今估值三连跳中值得借鉴的经验。国内创业公司要做成功不容易，能打造品牌，提升附加值的更少，从小米这两年的发展我们可以总结的东西有很多，这儿暂列一二：

1. 创业要成功，一开始不能高调。高调可能很快引来竞争对手的觊觎，在中国这样一个山寨成风的国家，很可能出师未捷身先死。Talkbox是先烈，山寨Talkbox的米聊也是。

2. 从小处着眼，先积累口碑和最早的粉丝，并让他们帮你改进产品，快速迭代。现在互联网已经可以提供生产者和消费者直接沟通的渠道，请倾听他们的声音

3. 要超出预期，必须要有颠覆传统模式的力量。互联网引发的渠道变革才刚刚开始，还有很大的可以发挥的空间

4. 中国的创业环境是很艰苦的，除了各种现实的困难，舆论环境也是相当险恶的，没有成功的时候会被人冷嘲热讽，有点成绩了会被山寨，被诋毁，被各种骂战扯后腿。你能做的，只能是听取用户的声音，专注的做好自己的产品，用产品赢得用户的心。

以下梳理一下这两年来小米走过的路，回溯一下小米是怎样一步一步走到今天的。（关于小米几个阶段情况，作者“毛委员”写得较长，虎嗅另文发表）

第一阶段：App开发团队期

时间段：从2010年4月小米科技创立，到2011年7月宣布正式进军手机市场前。

标志产品：MIUI、米聊

融资情况：2010年底，A轮，引入Morningside、启明和IDG为主的风险投资约4100万美金，公司估值达到2.5亿美元。其中，公司56名小米科技员工投资了1100万美元。

公司策略：

A、2010年8月16日发布基于Android的手机操作系统MIUI，但未提小米科技和雷军。MIUI很快就得到了刷机爱好者的认可，内测版在8月推出后，9月，国外专业Android发烧友就在论坛自发为MIUI ROM制作多国语言版。

B、2010年底推出手机聊天软件米聊。此时国内Android市场刚刚起步，模仿Talkbox式即时通讯软件的米聊一开始就获得了Android用户关注，迅速积累起大量用户。

MIUI借助互联网社区力量进行快速迭代的方式，更容易让手机用户有认同感，也符合了移动互联网的发展速度。米聊更是抓时机、抓需求都十分对路的一款产品。推出半年后，米聊就积攒了300万注册用户。

点评：在当时的市场看来，MIUI和米聊背后，是一个会抓需求、有技术、也懂移动互联网的App开发团队。但如果以为小米科技做手机的想法是后期才形成，那你就错了。事实上，小米从一开始就瞄准了手机制造，这一点从小米创始人的组成就可以看出来。之前的MIUI和米聊，以及做的A轮融资，都是在为小米手机攒人气、用户和资本。

第二阶段：手机初推期汕头招聘网

时间段：2011年8月发布小米手机到到2011年年底B轮融资前。

标志产品：小米手机I

融资情况：2011年12月以10亿美元估值，完成了B轮9000万美元融资。投资方包括启明、IDG、顺为基金、淡马锡、高通、Morningside.一年内，估值能翻四倍，一大依据是下文提到的小米当时30万台的网络交易量。

公司策略：

2011年8月16日，小米手机正式对外发布。这个时点，双核手机还没开始普及，小米以国产首款双核手机、1999元的定位先声夺人。用先预售、后投产、再发货的流程，2011年10月到12月，小米手机完成了第一批30万台的网络交易。

点评：虽然这段时间因为购成本还比较高，小米手机还只赚吆喝不赚钱，但小米公司已经从前期的应用开发商转变成了一家B2C电商，只不过，只卖小米手机一款产品。汕头招聘网

我做了个大致计算，这段时期，小米的工程师人力成本大概花了1000万美元，生产制造成本2500万美元，这就是A轮融资的4100万美元的主要用途。

第三阶段：手机爆发期汕

时间段：2011年底到2012年5月

标志产品：小米手机I，小米手机青春版

融资情况：2012年5、6月，C轮融资，金额不详，估值40亿美元。半年内，估值再翻四倍。

公司策略：稳定小米手机的生产，不断加快供货速度，同时，开始在全国设立直营客服实体店小米之家。小米公司宣布的数据是，从2011年10月至今，小米手机一共实现出货300万台。

而在此期间，米聊开始受到微信的狙击，国内的App开发者也大量创新跟进。米聊被不断增加社交功能复杂化，开始受到越来越多的诟病。而曾经承诺一周一更新的MIUI，到了后期也变得两三周才更新一次，而且迟迟给不出每个版本的更新日志。

点评：小米在这个时期减小了对MIUI及其应用的开发力度，把注意力转向手机，更彻底地成为一个依靠宗教式营销的手机电商。

第四阶段：红海厮杀期？

时间段：2012年6月~

标志产品：小米手机，官翻机

公司策略：同时，随着产能的扩大和网购消费者规模到达天花板，小米也不再仅仅依靠米粉宗教式营销支撑的销售方式，开始大量开放购买，用青春版、管翻版、高考生手机、运营商定制机等促销方式拓展消费群。一边清库存，一边为推出小米手机II做准备。

同时，小米手机已经开始在楼宇电梯里打产品广告。下一步，小米应该会继续加强小米之家的布局，打造线下渠道，进一步扩大小米手机的影响力和客户群，并继续向二三线城市渗透。汕头招聘网

点评：小米似乎已经放弃了科技公司的科技色彩，更彻底地把自己改造成了一个走量的硬件商，而且，似乎准备拼价格战。

梳理小米短暂的历史，是想总结：小米从一家全新独特、带有清新气息的、依托系统软件与硬件融合体验的品牌，走到现在，变成一家与某自称“屌丝手机”骂仗、与多厂商暗拼价格、放弃软体验的手机商，是不是有点变味儿了？或者，它本来实质上也是个“屌丝手机”（却被包装成“顶级手机”、“发烧友手机”）？

小米的错位

在几百万台手机的光辉销量下，小米却面临着三个错位：

1、从粉丝文化驱动走到价格驱动？

本来，雷军已成功通过各种手段为小米品牌塑造出某种粉丝追逐文化，在小米与用户之间已产生某种情感互动与信任。几百万用户在网上热追小米、狂热下单，很多人绝不止是欣赏其1999元的价格。但，硬件降价的速度之快，一方面固然为小米赢取了利润的空间，一方面却为周鸿祎留出口舌空间。

当周瞄准小米“暴利”的软肋，对其发动微博与舆论上的攻势、并且宣布“我才将真正返利于用户”时，小米没法坐得住了。如果对周的叫阵感充耳不闻，舆论的主动权被周把持，小米忌惮会失用户心；如果顺着周喊出的价格往下走——这也是小米正在选择的，那它正中了周鸿祎的道儿了。因为首先，小米粉丝会觉得之前受到了“小米不靠硬件赚钱”的蒙骗；其次，小米的降价，暗示用户放弃品牌与情感而用价格去衡量小米与其他手机，这时小米的销售驱动核心已向“价格”偏移，小米过去一年精心打造的品牌与粉丝文化，折损可观。

2、产品体验从软硬合一走到纯粹比拼硬件？

从上文的梳理看出，小米曾经是一家打磨App与系统的公司，而现在，它显然脱软入硬，彻底变成一家硬件公司，说得更准确一些，一家自营单一硬件、追求销量铺货率的电商公司。最近半年来，你天天在雷军在微博上推销小米，是否很少见他念叨过米聊与MIUI的升级？（这一点，正是下文要说的——小米还有什么王牌）

3、最后，资本与现实的错位！

上两个问题，如果小米现在选的是后者选项，那么，何以支撑小米40亿美金估值？因为，中国能在硬件、价格上去PK初创企业小米的公司与能人，太多！从这个角度说，如果周鸿祎早“攻”小米三个月，这笔估值能否谈到40亿美金，是大可打个疑问的。

小米还有什么王牌可打？（小米怎么熬 ）

小米其实是在为整个中国只能手机市场探路，这条路一旦铺平，传统手机商和互联网公司都会蜂拥而至。但和传统手机厂商比较，小米还有一个王牌，那就是借互联网的速度实现操作系统的快速迭代，随时改进自己的用户体验。小米不是没有做到过。这是周鸿祎和传统手机厂商联盟一时无法做到的，也是传统手机厂商该向小米学习却最难学到的。

对此，雷军和其团队或有所认识。雷军6月13日在微博上表示（这是他近期少有的谈到miui）：

小米不仅追求高端硬件和性价比，更在软件和互联网服务上下功夫。miui系统坚持每周更新，不断完善，被称为“活的系统”，这也是小米的独特魅力之所在。这些，就是小米创业之初追求的铁人三项。

小米手机成本大约在1300-1500元间 苹果手机零售价199美元 一个季度赚几十亿 安你小米来说199是你的成本价

罗永浩开启了全地球最硬核的直播电商

不出意外，未来人们将会记住2020年4月1日。这一天，罗永浩在抖音直播带货了。

不到半小时热度破千万，这就是罗永浩的魅力。

罗永浩是谁？

高中退学、自学英语成新东方讲师、牛博网发起人、锤子科技和锤子手机创始人、中国第一代网红、可能是史上最朋克最高度理想主义的营销大师……

筛沙子、卖报纸旧书、代理批发市场、搞走私货品、卖过壮阳药、教英语、卖手机、做系统、卖电子烟、办讲座、带货旅行箱和净化器……凡是中国有"赚钱风头"的东西，基本上罗永浩要么做过、要么接触过、要么了解了就放弃了。

但是老罗干一行就百分之一万地爱一行，甚至凭借自己的"相声"成为整个市场上第一个能"靠嘴赚钱"的存在。

能让粉丝情怀买单的李斌，在B站说段子普法的罗翔，讲相声劝你考研的张雪峰，大嘴巴瞧不起任何传统车企的马斯克……这几位成功的手段，合体恐怕才是老罗能力的几分之一。

你说罗永浩"老土"也好，说罗永浩"精神胜利法"也好，在"吹牛"+"灭对手"方面，靠"说"这项技能，罗永浩没有一次输过。

老罗语录：

1：毕竟是拿着安卓改，革命性很难说有就有。但第一版就直接秒杀市面的所有安卓手机操作系统是完全没问题的。

2：我们做两到三代产品之后，灭掉苹果是没有问题，只要我们做成功了两款产品，第三款产品一定是去北美卖的，我不满足在中国做一个企业，没什么大意思。

3：整个晚上都被层出不穷的创意顶得睡不着觉。被牛逼的点子吓得整夜没睡。

其实还有好多，但是我也就没必要列了。

别看老罗现在的结局依然是"干一行爱一行"但是"干一行毁一行"，但是电商直播带货这种事，其实无非就是看3个基本点：

主播的语言能力，包括但不限于精神洗脑法和煽动性话术；主播的议价能力，超过消费者预期但满足市场的最优价格；主播所存在的平台和主播本身都有足够强大的人群基数。

没错，在2018年有着欧莱雅导购和服装店经验，却还在小格子间里做直播卖货的李佳琦&薇娅，现在都能成为顶级流量。

在直播电商这个领域，罗永浩凭借自己的嘴上能力+残存的粉丝人气+一定程度的江湖人脉，成为顶流也是近乎板上钉钉的问题。

不然，抖音也不会花6000万这么高的价格签约老罗。

而背负着6个亿债务的中年创业失意老男人罗永浩，这一次也输不起。

随便哪家车企，现在都馋罗永浩

既然罗永浩即将和薇娅、李佳琦一起成为直播电商的"三国杀"，那么让我模仿老罗的语气代表老罗说一句："百分之一百万的，我感觉我（老罗）被某些车企或者公关公司盯上了。"

事实上，在现如今这个实体经济还有待复苏，线下4S店经营困难，车企本身都在四处寻找新"线上营销"办法的时候，通过直播带火的顶流卖车，成为了一个必选项。

不久前，天猫汽车联合薇娅直播卖车，15分钟成交了40多台汽车；随后，雷佳音也玩了一把直播卖车，并在3.5小时内狂销1623辆宝沃汽车，总额超过2.2亿元，核算下来差不多每分钟卖出7.7台。

薇娅作为"带货女王"卖40多台，雷佳音作为"一线男星"卖1600多台，而语言能力秒杀薇娅+粉丝数量超过雷佳音的老罗，此时应该会笑而不语。如果薇娅15分钟能卖掉40多台哈弗，创造百万级流量，老罗基本上可以说这样的数据就是"起底"而已。

最关键的是，老罗有薇娅绝对没有的能力——抗揍。

即便以前做锤子手机的时候多么看不起雷军和小米，但是现在老罗上来就带头卖小米手机。"扇自己耳光"这种事没有比老罗做的更深入人心的。

所以，就在中消协发布了"超3成消费者直播购物遇到问题"的相关调查报告之后，老罗敢于带头宣布"要自律，不坑粉丝"。

所以，如果不出意外，"老罗严选"甚至有可能比"网易严选"更严格。

而如果老罗要带头直播卖车，那么即便每家车企的问题并不会消失，但是从老罗这里买了车的人到时候骂老罗，老罗也最起码扛得住揍。

薇娅卖车出问题，你找薇娅没用。老罗卖车出了问题，你找老罗，老罗不仅能忍得住你骂（说不定反过来骂你）甚至说不定还能帮你一起找售后。

罗永浩，是一块大招牌。所以，这个时候，是个车企都会馋。

广汽新能源是第一个想吃罗永浩的人，但时候不能只靠老罗

4月1日这一天，老罗卖了小米、卖了联想、卖了石头科技的扫地机器人、卖了安慕希、卖了网易人体工程学座椅等等。广汽新能源没有放弃这个机会，蹭了老罗一波热度。

就像我说的，广汽新能源做了第一个想吃罗永浩的人。香不香，暂时我们不说，但是至少从结果来看，hmmmmmmm，比薇娅是强多了。

靠老罗卖车预计比薇娅强（受众不同），也比千千万万目前代表着各个4S店在卖车的销售顾问和销售经理们强的多。

但是核心问题在于，直播卖车不能只靠老罗。

归根结底，作为民众消费层级里，除了房地产之外最大宗的耐用消费，汽车的售卖方式注定更多的是要结合实车体验的。

直播卖车，老罗嘴皮子再厉害，也只能是一个汽车销售模式里的手段。

直播卖车真正能成交的，是已拥有购车意向、且在线下完成了试驾等体验的目标消费群。为享受优惠价集中在直播间里完成购买，在享受"团购"一般的体验的同时还能享受听相声一般的"群聚效应"（俗称"热闹"），仅此而已，不会多了。

所以，也不要指望卖车就靠老罗了。

虽然没有公布真实的合同数字，但是相比出现在老罗的直播间里，广汽新能源也需要差不多花掉不超过50万元（首位价格曝光为60万元左右）。50万元换来几十台的销量，明显还是比给到地方经销商来的要值得。虽然广汽新能源到最后也没买，但是光是关注度，也有了一波增长。

但是归根结底，卖车，不能靠罗永浩。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

中远海控究竟是不是周期股？

苹果零售价199美元是他与零售商合作推出的合约价，要签订合同，比如每月最低消费xx美元。和联通在国内弄的iphone4的0元购机性质一样，这样计算苹果手机的购机成本也在几千人民币以上。

小米手机成本高于苹果，不说配置高低，不好比，如配置一样，小米与苹果去找这些零件的制作商的议价能力不同。小米是新品牌，未经市场考验证，不知道出货能力多少。只有出货量保证极高，制作商的单件制作成本才低，才能给小米低价。而苹果手机几乎必定是高销量，所以制作商给苹果的价格更低。

华为一个工程师曾经微博说他们能用同样的配置但是成本比小米低1/3甚至1/2，因为华为本身品牌很大，这几年在手机上也比较成功。

如何做行业分析

$中远海控(SH601919)$ $中远海控(01919)$

凯恩斯应该没想到，当初创立旷世夺目的宏观经济学，微观经济学被只被后人记住了周期两个字。甚至在A股被各种机构借周期之名，炉火纯青的以周期带来的板块轮动效应为由反复收割韭菜。时间久了渐渐产生一大批信徒，似乎只要嘴上挂着“周期”两字就能凸显出自己与众不同的气质和洞察一切的行业认知深度。

于是我们看到了截然相反的行情——一边是饱受疫情和经济衰退影响焦头烂额的欧美国家，和各种股指一路向北的朝气蓬勃；一边是占有发展先机和国家政策积极支持下经济快速发展，但受“周期”思想影响数十年如一日在3500徘徊的大A的水深火热。

在开始正文陈述前，首先抛出一个经典的哲学命题：（但凡读过大学的，应该都对这个命题不陌生）

哲学家赫拉利科特所说的“ 人不能两次踏入同一条河流 ”

哲学的基本观点： 时间是运动的，事物是发展的 ；

命题解析： 人在不同的时刻是不同的，因为人也是时刻在变化的（包括肉体和思想）；其次，河流本身在动，河流里的水是和上一时刻不同的，而且水和河流本也在随着时间而变化，所以人不可能两次踏进同一条河流。

能够认同这个命题，我们接下来正式讨论“周期”的前世今生。

市场的基本形态

1 （不）完全竞争市场

在其中同质的商品有很多卖者（就是厂商），没有一个卖者或买者能控制价格，进入很容易并且可以随时从一个使用者转向另一个使用者。

解析：

a.市场形态下的定价权：比如种植类，养殖类行业。从消费者的角度，设我们今天想吃饺子，于是去菜市场买菜买肉，市场上没有哪捆韭菜，哪块猪肉会打上公司的品牌，我们也不在乎这是哪家公司哪个农户种的韭菜养的肥猪，只需要它们的品质没问题，并且售价处于我们心里预期的价位，那么这笔交易就可以完成。从生产者的角度，（不）完全竞争市场的价格主要受供需关系的影响，我们在很多的种植养殖类上市公司的董秘答投资者提问时经常会看到一句话“公司产品定价随行就市”。当然这还包括很多 大宗商品 ，如化工，矿产，糖，纸业等。 结论：买卖双方均无市场定价权。

b.市场形态下的行业门槛：比如养殖行业，18年非瘟开始前的养猪门槛很低，基本上在农村只要想养都能养，场地，人力都不是太大的问题，国内生猪养殖的主力仍然是广大的散养户，这时候是典型的完全竞争市场；18年之后由于非瘟的影响和环保要求的提高，导致了防疫成本和养殖成本的大幅上升，劝退了不少中小散养户，市场供给端向头部规模养殖场倾斜，但是在整个市场的比重仍然不大。并且在高猪价的诱惑下，具有资金实力的公司跨行进入，如万科，恒大都开发了自己的养猪业务，此时的养殖行业属于不完全竞争市场。 结论：行业门槛低，并且内卷严重。

c.外部影响因素：在哲学中我们说任何一个事物都是由主要矛盾和次要矛盾构成的，主要矛盾决定了事物发展的方向和质量，次要矛盾决定了变化的速率和效果。在完全竞争市场形态下，市场的主要矛盾是供需关系，于是任何可能打破平衡状态的因素都会产生剧烈的价格变动。抛开行业的产能因生产者的主观集中放量因素外，如政策变动对 大宗商品 的价格冲击；季节（期）扰动对消费品的价格冲击；消费偏好的改变对特种商品的价格冲击。 结论：外部影响明显。

完全竞争市场形态的总结：在供小于求的时候，产品价格价格到达高峰，市场参与者众多；在供大于求的时候，产品价格到达谷底，产业结构进行调整，出现大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的行业并购转型。在外部影响因素没有完全转向的前提下，行业的底部在趋势中螺旋上升。如养殖行业，即使今年猪肉价格因产能的爆发大幅回落，也不可能回到18年之前的价格，并且随着底部的抬升，的转移，头部企业规模化的集中，未来的猪价只会在触底后不断上升。 以及因为磷酸铁锂电池的推广收益的磷化工也在开始一种全新的市场形态的转化。

完全竞争市场可能演化成第二种市场形态，即垄断竞争市场。

2 垄断竞争市场

垄断竞争市场，在该市场中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。

解析：

a. 市场形态下的定价权：和完全竞争市场相比，垄断竞争市场最大的特点是建立了可辨识的产品品牌。比如制造业细分中的 汽车 行业。从消费者角度，和买菜买肉不同，当我们需要买车的时候考虑的不是四个车轮能动的无差异化产品。购买之前，我们需要考虑 汽车 驱动方式，动力能耗，舒适性，安全性，环保性，外观空间，以及生产商的品牌和自己口袋里的预算，有时生产商的品牌甚至涵盖了上述的特征。从生产商的角度，他们需要对具体的产品根据与同行的产品就功能细分以及自身生产成本的进行精确的市场比较定位，因为市场定位的失误可能影响产品日后的销售量，或者让自身遭遇利润挤压。 结论：卖方具有市场定价权，买方具有议价权。

b.市场形态下的行业门槛：和完全竞争市场相比，垄断竞争市场因为日积月累的技术壁垒（知识产权，发明专利），品牌影响力等因素具有较高的门槛。但市场仍有能承受较大付出代价的行业潜在进入者，但在成本和创新能力上无法对原先的企业造成明显的冲击。比如格力，恒大，小米，百度都想造车（暂且不分析能不能造出车，或者能否造成具有市场竞争力的车款），但是相比于在科研持续投入的头部领跑车企（ 比亚迪 ！），落后的已经不只一个身位。 结论：行业门槛较高，但内卷严重。

c.外部影响因素：和完全竞争市场相比，垄断竞争市场仍然不能避免外部影响因素，比如双积分政策对新能源 汽车 代替传统燃料 汽车 的产业内部格局变动；比如季节扰动（期），下乡政策，促销政策对 汽车 销量的影响；比如“缺芯”对 汽车 产量的冲击； 结论：外部影响明显。

垄断竞争市场形态的总结：相较于产品能力和品牌影响力的分化，供需关系对市场形态的影响因素不再那么尖锐，行业仍然存在着并购转型，在外部影响因素没有完全转向的前提下，行业的底部在趋势中螺旋上升。企业的研发投入不断转化为新品的竞争力，市场逐渐产生分化，头部企业不断夯实，一部分吊车尾企业逐渐离场。于是垄断竞争市场可能演化成第三种市场形态，即寡头市场。在2020年前的 比亚迪 还在传统燃油 汽车 市场（垄断竞争市场）里沉浮，还在证明自己不是“海夏飞华众“”之流，但是标志着成功转型的 比亚迪 “汉”的横空出世，以及DMI PLUS,EV的重拳出击，此时的比亚迪已经成为新能源 汽车 市场里毋庸置疑的寡头企业。（外有 特斯拉 ，内有比亚迪带新势力）（比亚迪的IGBT车载芯片，甚至云轨云巴的城市立体交通规划）。

3 寡头市场

一种由少数卖方（寡头）主导市场的市场状态。英语中这个词来源于希腊语中“很少的卖者”。寡头垄断是同时包含垄断因素和竞争因素而更接近于完全垄断的一种市场结构。它的显著特点是少数几家厂商垄断了某一行业的市场，这些厂商的产量占全行业总产量中很高的比例，从而控制着该行业的产品供给，寡头垄断又称为双占垄断或又头垄断。

解析：

a. 市场形态下的定价权：和垄断竞争市场相比，寡头市场最大的特点是市场里的卖家数量特别稀少，但是买家数量众多。因为卖家的 优势 产生了强大的市场定价权。买家缺少议价能力，只能选择被动接受卖家指定的产品价格。 结论：卖方具有绝对市场定价权，除头部买家外，剩余买方缺乏议价权。

b.市场形态下的行业门槛：和垄断竞争市场相比，寡头市场具有非常高的行业门槛。如集运行业，三大联盟占有全球85%以上的运力，和养猪行业相比，即使在高价诱惑下，跨界玩家想参与其中分一杯羹，因为没有长年累月的积累，即使花费高价租船，但是缺少自有码头，船舶无法及时靠泊卸货，无止境的等泊时间带来的是巨额的成本开支；如稀土行业，因为条例管控，形成了以 北方稀土 冶炼轻稀土为主， 五矿稀土 等南方稀土联盟冶炼重稀土的格局，稀土不再是土的价格，而是“稀”的体现；如对国药珍惜品种“梅花鹿茸”的保护， 片仔癀 不是根据药方就能模仿生产加工。 结论：行业门槛非常高，无行业内卷行为，不是有钱就能入场参与 游戏 。

2016年前后，全球航运业进入至暗时刻，也是市场竞争白热化阶段。全球排名前20的企业中，至少有7家消失。

2014年12月赫伯罗特与智利南美轮船合并；

2015年3月汉堡南美收购智利国家航运公司；

2016年2月中远、中海重组整合；

2016年6月法国达飞收购东方海皇；

2017年12月马士基收购汉堡南美；

2018年4月日本邮船、商船三井、川崎汽船重组为ONE；

2016年8月韩国韩进海运破产；

以集运为例，做寡头市场的总结：

2016年之前的国际集运市场还是垄断竞争市场格局，因为市占率，因为生存需要残酷的行业内卷厮杀。但是在 2016年，中远海运集运发起召开了国际海运年会，发布 “国际行业合作机制”倡议书，并随后与17家港航企业达成了“博鳌共识”，提出“当前，反垄断已经不是国际航运业的突出问题，反倾销才是必须高度关注的问题。” 三大联盟最终达成停战共识，于是我们看到了如今强大的联盟护城河，班轮公司不再是用运力去拼，而是把日后工作的重心转向了端到端建设，以及数字化网络的布局中。

4 完全垄断市场

完全垄断是指整个行业中只有一个生产者的市场结构。

这种市场形态因为抑制了市场的竞争力，被各国法律规定不允许出现，就不展开叙述了。

总结

很多时候，股价趋势性的上涨和下跌都是资金情绪的体现，即使最初级的市场形态也不该一棒子以“周期”的名义去定性，这就像钱钟书笔下的《围城》，关键看行业里的人是想走出去还是内卷到死。

人不能两次踏入同一条河流 ，因为时间是运动的，事物是发展的。

我们没有权利用固化的眼光去看待任何一个行业的发展，用“周期”去信口开河否定已经发生或者正在发生的一切。通过对每一种市场形态的具体解析，不难看出，只要存在必然有其道理。只要这种市场形态不消亡，那它始终就具有往下一步形态演化的可能性。

无论 2013年至2016年远古代的中国远洋时期，2016年中远+中海集运中古代的 中远海控 ，还是2016年至2021年3季度收购东方海外后新生代的 中远海控 ，以及伴随着的这8年来国际集运行业格局的变化，整个国际经济环境的变化都是天翻地覆的。

时间在变，事物在变，环境在变，我们的观察角度也需要及时的调整。

今天，为所谓的“周期股”发声：

我们，不一样

有哪些较为成功的饥饿营销案例

行业分析是对于行业产业链和价值链进行分析，了解行业格局和行业趋势，发现行业机会的一种分析，往往比较常见是麦肯锡等咨询公司会进行分析，另外在新兴的商业分析领域也是必修课。

产品经理的一门必修课，如果产品经理想往上走，成为行业专家，必须对于行业规律有深刻的理解和洞察。另外如果是要换工作，则需要选择一个高增长的行业，这样个人的价值也能够最大化。另外公司高层的管理者这个也是必须观察的事情，因为他们需要站在行业的高度来看企业的发展机会，并制定相应的策略。

行业分析分为5步:

1. 行业定义（哪一块蛋糕）

2. 行业规模与前景（蛋糕的大小与质量）

3. 产业链各环节的基本态势（蛋糕是怎么生产的）

4. 竞争分析（竞争对手是否足够强）

5. 协同性分析（是否有能力抢下蛋糕）

5. 结论

为什么要定义，因为只有定义清楚行业边界，才可以确认后续的一系列内容，反之如果定义不清楚，会发现和别人沟通产生巨大的分歧。这个如果你对于行业不太熟悉，可以和行业专家进行沟通确认。首先要知道你所属公司的盈利模式，以OTA为例，本质上是渠道，那么公司挣的是渠道生意。所以重点看这个行业的渠道，这个就是这个行业的定义。

为什么要看市场规模

因为行业都是因为解决了问题而存在，这个问题的大小决定了行业的价值，而这个价值是通过行业规模来进行量化的。而一个公司在行业中存在，肯定是解决了这个行业节点的一些问题，这个节点的规模就是公司能够挣到的最大的市场规模。任何公司和个人都存在机会成本的问题，同样的投入肯定希望产出最大化，所以选择一个足够大的规模是必须要决策的。

如何观察行业规模

行业规模需要看行业整体规模和细分行业规模。而整体/细分市场规模又分为存量市场规模和增量市场规模，存量代表目前当前的蛋糕有多大，增量代表未来是否可以持续扩大。因为公司追求的是持续的利润，所以如果行业没有未来，说明我们只能追求短期的利益。

存量市场规模

需要运用top down的方法，从上往下分析。首先你所在行业整体规模怎么样，其次是你所在行业节点的规模，其次这其中互联网行业的节点规模，然后是你们公司的市场规模。举个例子，以酒店行业为例，首先是整个酒店行业的规模，比如是10亿，然后酒店行业其中30%的营销费用用来获客，那么营销节点的费用是3亿。接着其中50%的费用是用在线上渠道中，那么互联网行业的节点规模是1.5亿，然后你们公司一年能够挣5千万，那么你们占据互联网行业的规模是33%。

增量市场规模

看行业的增量规模，主要看行业增速与驱动因素。行业增速，反应了未来空间会有多大，驱动因素反应了行业为什么会增长。

行业增速

一个行业的增速反应了未来的空间大小，以及行业目前所处的阶段。任何一个行业都有生命周期，都符合这个基本的基本的成长曲线，观察行业增速可以反应行业目前处于行业的那个阶段。行业越处于前期，增速越大，反之越成熟增速越趋缓。

驱动因素

行业的驱动因素一般取决于供需关系的变化，市场格局，政策影响。分析维度有很多，比较常见的有收入与和成本，需求和供给。以用户量增长为例，例如在线酒店行业的增长来自于OTA用户的快速增长，例如美团渠道下沉激活了三四线城市的酒店预订业务，导致了行业快速增长，这个就是由于用户量的增长导致。而客单价增长，以美团酒店为例，在线酒店业务客单价的提升，主要是由于酒店行业的用户以前很多都是学生，消费能力有限，在工作后收入开始增长，开始选择更加优质的酒店，这样带动了整个整体客单价的增长。

说了这么久行业规模，那么定量应该看那些维度

主要看四个数字：GMV，利润，用户，订单。这四个数字基本覆盖了行业分析的一些关键指标，包含了互联网公司的工具型与电商类的公司。

GMV：反应了这个整体规模，如果规模越大吸引力越大。

利润：反应了行业的盈利能力，如果行业的利润率越高，说明质量很高，同时也反应了行业竞争并不激烈。

用户数：反应了行业的服务的人群大小。

订单数：反应行业的消费频次。

为什么要了解行业服务的价值链条，这个主要是为了观察行业的价值链条里面我们是否有额外的机会。你需要了解这个行业是由哪些链条组成的，哪些环节是核心环节，你是否有机会参与进来。例如**行业中，50%的利润被院线占据，如果你有能力参与或者替代现有院线，那么你就能获得很大的利润空间。

B端和C端客户现在是怎么样被服务的？

这个需要绘制整个行业的服务链条，每个节点对于上游和下游提供了什么价值，才会让整体链条运转起来，这个便于对于整个行业建立整体的框架。

客户/用户法服务痛点和未需求有哪些？

这个比较关键，分析这一步是为了发现行业机会。如果行业在服务节点上有痛点，而且没有被满足，这就是我们的机会。常见的分析维度有两个：帮助现有用户/客户提升效率或者节省成本。如果在节点上有痛点，已经被满足，但是我们有能力做的比他们更好，这也是我们的机会。比如OTA中酒店平台的存在是因为酒店行业非常分散，基本只服务于周边的用户，触达效率很低。同时用户端主要是差旅用户，而差旅用户经常要到陌生城市中，因为对于陌生城市不了解，选择酒店非常麻烦。酒店平台的存在帮助用户能够提升找酒店的效率，帮助商户触达了更多的用户，提升了获客的效率。

分析行业节点的竞争格局，是为了分析自己是否能够赢。因为行业的竞争对手肯定不止一个，你想要占据空间，必须要能够赢对手才行。竞争格局分为横向的格局和纵向的格局，看横向的格局主要是你有哪些竞争对手，竞争对手分别的优劣势是什么，这样便于分析自己如何能够赢。纵向的格局主要是分析议价能力，因为如果你的上游或者下游过于集中，自己的溢价能力就会变弱，只有自己拥有充足的议价能力，才能对于利润有话语权。

看行业格局看什么？一个是定量的指标，一个是定性的指标。

定量的指标就是集中度，可以看行业前10在整个行业的规模占比，如果高于80%，说明集中度非常高，切入的机会非常小，如果在30%~80%，集中度属于比较正常的份额，如果小于30%，说明行业集中度很低，行业很分散。

定性的指标，主要看竞争对手的优劣势，看竞争对手占据了哪块市场，服务于哪些人群，提供了什么价值，依靠什么能力占据的。这样结合市场趋势来看，看是否有市场空间来进行切入。以美团和携程对比为例，携程主要占据的一二线城市中高端的商旅用户，而美团主要占据的是低线长尾城市。

协同性分析主要是说明企业是否有能力进入这个市场。因为这个进入一个新行业肯定需要一些能力支持，但企业现在不一定具备这个能力，如果不具备企业需要重新搭建，除了成本高外，还需要交很多学费，这样可行性就比较低。反之如果企业已经具备了这些能力，则比较容易进入。企业常见的能力，有研发能力，渠道能力，供应链整合能力，大规模人员管理能力等。例如小米手机进入电视机行业，有非常独特的渠道和用户优势，所以很快就占据了这个行业的大部分份额。阿里巴巴拥有强大的零售业务管理能力，所以基本只要和零售相关的业务，阿里都能快速覆盖并占据市场。反之，类似于本地生活的业务，阿里的协调效应就没那么强，这也是阿里在口碑业务上没有那么顺手的原因。

小米公司饥饿营销营销案例分析

(一)小米手机实施饥饿营销的背景

1、2011年手机市场互联网直销属于空白

2011年8月以前,中国尚无网站直销智能手机,最多也是通过第三方网站,比如淘宝网,京东商城销售手机,最普片的销售方式还是店铺商场销售方式。小米公司首先开始直销,其次小米CEO雷军强大的号召力和个人影响力的带动下,组织了一个强大的研发团队。团队首先将精力投放在MIUI操作系统的开发和跨平台、跨运营商的手机社交工具——米聊,并分别在2010年8月和12月推出MIUI内测版和米聊Android内测版,以及米聊论坛。MIUI和米聊在短时间内就迅速聚拢强大的人气,而且小米爱好者可以米聊论坛反馈所有有关米聊所有的意见问题,也可分享、交友、体验核心产品,小米团队甚至让用户也参与手机系统的开发,并打出“用互联网的方式”打造一款“最符合中国人使用的手机”旗号。小米手机的推出正是在米聊和MIUI系统成熟后顺势而为。

2、2011年智能手机市场竞争激烈

2012年是智能手机发展的一年,中国市场出货量规模将达到1.13亿台,增长率达到56.0%。巨大的市场增量意味着巨大的市场需求,对于手机厂商,智能手机市场的爆发式增长意味着机遇和挑战,新一轮的市场洗牌已经开始。手机厂商纷纷通过硬件的“军备竞赛”、价格战以及多元化营销手段建立自身的竞争优势,强化自身品牌在用户端的认知。

(二)小米手机的销售业绩

2011年12月18日，小米手机1第一次正式网络售卖，5分钟内30万台售完。2012年,8月23日,上午10点小米手机1S首轮开放购买正式开始,官方给出的公告显示,20万台小米1S已经在29分36秒内被全部抢完,截止2012年10月10号,小米总销量超过500万台。而这500多万台手机从手机首台开放购买时间计算一共花了不到十个月的时间,每次开放购买都是在十分钟左右售完,这是因为小米手机在开放购买日前提供网上预约服务,要真是到了开放购买的时间再去抢购,基本上是没有机会的。2013年8月12日12点整，红米手机开放购买，小米公司又创造了手机营销史上的一个奇迹，90秒，10万台红米手机售完。在中国这是亘古未有的手机销售记录,而且是由一个刚成立两年多的手机公司做到的。

(三)小米公司饥饿营销存在的问题 1、硬件是小米的软肋

小米并非硬件厂商，对于上游成本压缩能力有限，这使小米打出价格优势的牌是不小的挑战。对于小米来说，由于成立时间较晚，还未形成一套成熟的手机供应链，零件供应商之间协作还未完善，手机生产由英华达和富士康代工，部分原材料如电池也来自泰国，产业链还未完善。而在中国，已经相对成熟的中国手机产业链，从元器件、原材料的加工生产的供应商到代加工生产厂商，再到销售网络，已经形成了一种藕断丝连、十分复杂的利益关系，代工厂排期甚至原材料能否及时供应对于小米公司来说都是急需解决的问题。而且小米走的是低价高性价比的路线，手机零件基本用国际知名品牌，而零件生产商的产品的买主很多，因而单个买主都不可能成为供方的重要客户，所以此时供应商在议价上占有很大优势，而小米公司则更处处被动。

2、手机质量有待提高

自从小米手机销售以来，在微博上，关于小米手机质量问题的声音屡见不鲜，甚至有用户成立“小米民间客服部”，来收集小米手机用户放映的问题并试图反馈给小米公司。而在百度、谷歌等搜索引擎，搜索如“小米手机重启”、“小米手机烧SIM卡、小米手机电池触点不良”等较为典型的问题，页面反馈都在百万个以上！在手机中国的论坛上，也有不少用户发帖反映购买的小米手机存在这样那样的问题。事实上，关于小米手机质量问题的投诉，也并非一朝一夕之事。从首批纪念版的工程机开始，就曾爆出掉漆、边框断裂问题，而之后的量产版尽管有所改进，但依然有用户反馈相关质量问题。从发布开始，小米手机就打出面向“发烧友”的概念，客观来讲，真正发烧友级的用户，对于产品质量的容忍度会更高一些，他们会将很多问题归为软件问题，并且会设法自己解决。然而，小米手机的用户并非全都是发烧友，事实上现在小米手机的用户中大部分都是普通消费者，很多人可能才是首次接触智能手机，甚至很多人将其作为“老人机”给年长的父母选购，这些用户或许很难去容忍诸如死机、重启、电话无法接通等影响正常使用的问题。这对于一路高歌猛进的小米来说，就不是什么好事情了。

3、小米手机营销未能细分市场

市场细分（market segmentation）是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。小米的用户可分为四类：对于价格敏感的用户、追求价比关注的用户、对硬件性能有极高要求的用户、小米的粉丝用户。小米可以转化前三类的用户成为小米的粉丝，这个需要小米在每一步都做的完美。光从字面和价格匹配上来说，小米的市场定位是不太准

确的。目前小米的市场定位为发烧友的手机。前两类用户是很难从他们身上赚到钱的鸡肋用户，他们既没有发烧友的阔绰，也没有普通用户对产品的低要求，他们最关心的永远是性价比和价格而不是品牌本身。第三类对硬件性能有极高要求的用户，他们追求的顶级性能，谁的性能最好他们就买谁的，价格对他们来说是次要的。第四类客户看似是小米的中间力量，其实他们中大部分的是前三类用户，只有极少部分是才是真正的粉丝。

4、小米售后服务有待提高

小米手机不够完善的售后渠道，也是引发消费者不满的重要因素。小米手机目前提供给顾客的售后途径有在线客服、微博客服、电话客服，三种途径。但是却引起了消费的强烈不满：如电话客服经常打不通，在线客服、微博客服无人回应等问题。小米科技自身也表示在目前情况下，退换货是需要三到五天。这确实得经过很多流程，包括快递时间、手机检测等，就得花上至少一个星期的时间。这也使得小米手机标榜的五日内维修完毕成为一纸空文。在全国那么多城市，仅有7个城市有名为“小米之家”的服务站，如此少的服务站怎么能解决众多顾客的问题，让那些在7城市之外的顾客如何是好？或许对于雷军而言，创业初期的小米存在问题是难免的，但花真金白银掏腰包购买小米手机的消费者，显然无法容忍产品质量和售后方面出现问题。

5、“黄牛党”预订抢号现象严重

黄牛党简称票贩子，是以金钱为利益的转买伪米粉。小米公司的网上预约抢购销售方式给了小米很大的广告机会，但是这种小米销售方式有很大的弊端，就是让黄牛党钻空子，黄牛可以抢到小米，然后高价卖给买小米的客户。大多数黄牛党是有组织有公司的，他们或者是网络公司，或者是专门以倒卖来赚钱的小公司，基本上都是网上销售，比如淘宝等，还有一部分是QQ群聊销售，还有部分是发网页宣传或者贴吧销售。为什么黄牛党会抢到小米？他们基本上都是精通电脑的高手，通过专业抢购软件或者网页改编工具等在开始售卖的零点几秒就能轻而易举的抢到很多预定号，而对于普通的米粉来说只有望尘莫及，这样一直抢不到或者黄牛们高价售卖这些都会很大程度的打击米粉们购买小米手机的积极性。

6、饥饿营销“饥饿”过度

小米公司从2011年9月中旬就开放预定，但直至12月18日，小米手机才开始面向普通消费者直接销售，而且每人限购两台。小米公司通过控制销量造成供不应求的象，但是过度的饥饿会使消费者失去耐心，从而选择其他的品牌或促进了山寨机的出现。 （四）小米公司饥饿营销的改进建议 1、提高对供应商的讨价还价能力

小米手机依靠其他企业代工而无实体厂，且未形成完整的产业链使其在压价过程中不占优势，这可能导致手机的利润空间被压缩，制约着小米的进一步发展。因此，要摆脱供应商的束缚，提高硬件供应及议价能力，小米公司就必须改善过度依赖一个供应商的状况，多与其他手机零部件的供应商建立良好长久的合作伙伴的关系，以降低自身的风险。

2、提高小米手机质量

小米手机市场热销背后引发的质量关注，无疑让小米手机质量问题在市场推广中不断被放大，因此对于企业来说上位速度和销量并不是最重要的，毕竟用户的感知、口碑才是关键，质量硬伤必将成为发展的最大障碍。正如业内专家李易所言，小米此时应从“过度营销”的浪尖倒回来，扎实做好内功，用产品、服务来赢得更好的品牌美誉度。这适合小米手机，也同样适合其他“过度营销”的IT厂商。

3、小米手机营销要做好市场分级

小米手机营销缺乏对目标消费者年龄职业特点、生活形态、购买习惯、消费心理、购买决策等方面进一步研究，以确定他们的价值追求而作出的对品牌概念定位的营销方式。小米应该尽可能多的为用户定制适合他们的MIUI系统系统界面和操作方式（商务机，机，学生机，白领机，发烧机，老年机，儿童机等），开发更多人性化的设计。降低用户进入的门槛，让更多的普通用户加入到小米。小米同时可以吸收用户的优秀的设计方案给予一定奖励，再把这些亮点加入自己系统。为用户带来无限的、个性的、自由的、更适合每个个体用户的系统。小米手机今后应该在这方面多做努力。

4、做好手机的售后服务

小米手机通过电商渠道发售，销往全国各地，小米上显示，其售后渠道为26家小米之家和376家授权维修商网点，这些网点覆盖27个省份和直辖市，基本只能辐射到较大的市级行政区划。根据小米的售后政策，其他用户需要将手机邮寄到指定地点进行检测维修，这样的时间成本显然是很多用户难以承受的。如2010年9月的“掉漆门”，小米手机存在售后问题就萦绕在消费者的身上，这使得那些未曾见过和使用过小米手机的人们，通过互联网，了解到相关消息后，进而相信并大肆传播这些新闻报道。对小米产生了较大的负面影响。

因此，小米公司应该从每年的利润中拿出一些资金用于完善各小米之家特别是二、三线城市小米之家，提高售后服务质量，解除消费者的后顾之忧。

5、制定策略防对“黄牛党”

每到小米手机发售的时候，通常是几分钟之内就会被抢购一空，其实大部分都被“黄牛党”抢了去。小米公司其实也知道这些，“黄牛党”的行为对于小米来说也是一种宣传，小米公司可能是默认的，但是这对于广大米粉来说确实不公平的。小米公司应该制定对应的策略来打击这些行为，如在规定的时间只允许一个IP地址绑定一个小米预定号、或者规定预定号的付款时间等；在小米公司内部要严防内外勾结加价买订单的行为，小米本来就是IT公司，在技术层面完全有能力也有义务去制止这种行为。其实对于广大米粉来说，提高手机产量才是应对“黄牛党”最有效的措施。

6、保持恰当的“度”

饥饿营销从某种程度上来说是运用了信息这一优势来掌握了消费者的特定消费行为，由营销三维理论中的“创新节奏论”可知：厂家应量力而行，使市场处于适度的饥饿状态中，即给市场预留适当弹性，否则过度的吊消费者的胃口会适得其反，如山寨机的出现。

此外，要知道饥饿营销仅仅只是一种营销的方式，它建立在产品的品牌和质量上，实施饥饿营销方式的前提是该产品的品牌和产品的质量能够拥有足够的号召力，否则会因“饥饿”而受伤。譬如苹果公司的“可控泄漏”战略为其赢得了全球市场，而小米手机却也因“饥饿”的原因让用户失去了耐心。

四、结束语

小米手机的饥饿营销策略是具有一定创新性的。一方面其利用了性价比高的特点和优秀的系统，另一方面，他还拥有一批精干的营销团队和正确营销方案做指引。则小米手机必能取得更高的成就，从而实现小米公司既定的市场目标。本篇文章虽然只是对小米手机饥饿营销的简单探讨，但对其造成的影响力及挖掘出的其自身产品所具有的，我们能够看出小米公司的智能手机产品竞争力之所在。通过建设性的再定位思想，我们希望在适当的环境下，小米手机能够积极抓住机遇，充分利用已有的优势，努力积极改进暴露出来的一系列问题，在成长期能够有更大的销量和更多的发展发挥空间，帮助公司抢占更多的市场份额。总而言之，小米手机成功的饥饿营销策略，能为小米科技之后推出的一系列新产品奠定牢固的消费群体和拥有成功经验可以借鉴。通过研究小米手机成功有效的饥饿营销策略，也能为其后中国其他企业的发展提供一些现实性的经验。